Цели развития и их систематизация

После формирования корпоративной идеологии, включающей миссию, видение и ключевые ценности появляется возможность по существу приступить к формированию стратегии. Данный процесс начинается с определения целей развития.

Цель более детально, чем миссия и видение, определяет будущие параметры коммерческого банка, к достижению которых будут стремиться ее руководители и сотрудники.

Стратегические цели современной кредитной организации характеризуются большим разнообразием и могут классифицироваться с использованием различных признаков, включая: функциональное содержание, уровень управления, степень важности и т.д.

С точки зрения такого подхода в процессе постановки целей следует стремиться определить их наилучший из возможных, т.е. оптимальный, уровень. А при рассмотрении инновационно ориентированного развития – поставленные цели могут учитывать возможность расширения существующих знаний о процессах и явлениях, т.е. определять новые значения идеальных уровней целей.

К целям предъявляются требования, набор которых в настоящее время принято описывать англоязычной аббревиатурой SMART:

• Specific – конкретная, т.е. использование четко сформулированных показателей будущего состояния;
• Measureable – измеримая, т.е. наличие конкретных количественных индикаторов достижения;
• Assignable – назначенная (заданная), т.е. определение конкретных ответственных за исполнения;
• Realistic – реалистичная, т.е. достижимость выполнения запланированного уровня, соизмеримость с имеющимися возможностями;
• Time-related – ориентированная во времени, т.е. установление временного горизонта достижения.

Следует отметить, что представленная выше расшифровка аббревиатуры SMART не является единственной. Существуют различные взгляды, но в первоначальном варианте предложивший такой подход Дж. Доран закладывал именно этот смысл.

Кроме систематизации с использованием «дерева целей» в последние десятилетия используется логика сбалансированной системы показателей (ССП), когда цели развития рассматриваются в логике 4 проекций (перспектив): финансовые цели, клиентские цели, цели внутренних бизнес-процессов, а также цели обучения и развития кадров.

Пример такого подхода можно наблюдать в Стратегии Сбербанка 2018-2020 гг.:

Клиенты:

• DAU/MAU физических лиц – 50%, т.е. отношение количества клиентов, пользующихся услугами ежедневно и ежемесячно;
• DAU/MAU юридических лиц – 80% и более;
• цифровые сервисы – 60% в розничном и 100% в корпоративном бизнесе;
• NPS физических лиц – 70%, т.е. уровень клиентской лояльности;
• CSI юридических лиц – 80% и более, т.е. индекс удовлетворенности клиентов.

Кадры и развитие:

• 100% новых продуктов – разработка Agile-команд;
• уровень вовлеченности 75%;
• топ-5 работодателей;
• автоматизация HR-сервисов – 90%.

Как видно из перечисленных выше целей, заложенных в Стратегии-2020 Сбербанка, в их систематизации явно прослеживается логика ССП.