Система стратегий коммерческого банка и матричные модели стратегического выбора
Стратегическое планирование в коммерческом банке формирует долгосрочную основу для принятия управленческих решений по организации его оптимального функционирования, составной ключевой компонентой стратегического управления банком.
Целью и результатом стратегического планирования является формирование системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития банка, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.
В связи с тем, что коммерческий банк представляет собой сложную многоуровневую корпоративную структуру, то стратегическое управление в нем также может быть представлено в виде иерархии:
- Корпоративная стратегия – общая стратегия коммерческого банка.
- Дивизиональная или стратегия бизнес-единиц – в разрезе отдельных бизнес-направлений, например розничный и корпоративный бизнес.
- Функциональные стратегии – в разрезе отдельных функциональных направлений, например развития каналов сбыта.
На корпоративном уровне определяется принципиальное направления развития коммерческого банка, ориентированные на рост, стабилизацию или сокращение бизнеса в целом.
Все многообразие дивизиональных стратегий сложно охватить, однако среди основных можно выделить:
- экономию на издержках или лидерство в ценообразовании;
- усиление роли поставщика продуктов и услуг высокого качества или диверсификацию деятельности;
- стратегию концентрации (определение рыночной «ниши») и комбинированную стратегию.
Для определения той или иной стратегии в отношении отдельных бизнес-направлений могут активно использоваться популярные матричные модели стратегического выбора. Они являются инструментами так называемого портфельного анализа, позволяющего совершенствовать структуру основных направлений деятельности коммерческого банка.
В настоящее время существует достаточно большое количество таких матричных моделей, отличающихся по объекту анализа (рынок, отрасль, продукт), характеру используемой информации (количественная, смысловая), структуре матриц (количеству ячеек).
Более детально анализ этих моделей можно увидеть в работах. В данной статье мы дадим только краткую характеристику основных из них.
Модель Ансоффа «Товар-Рынок». Представляет собой матрицу размерностью 2х2, предполагающую четыре варианта стратегии:
- совершенствование деятельности – изучение целевого рынка и продвижение существующего продукта;
- товарная экспансия – создание новых продуктов для увеличения продаж и освоения новых ниш на существующем рынке;
- развитие рынка – расширение продаж существующих продуктов на новых рынках;
- диверсификация – наиболее ресурсоемкая стратегия, требующая разработки новых продуктов и освоения новых рынков.
Модель Boston Consulting Group (BCG) – одна из самых известных матричных моделей размерностью 2х2, анализирующая долю фирмы на рынке и темпы роста рынка и предполагающая наличие четырех альтернативных вариантов стратегии:
- увеличение доли рынка – для продуктов, реализуемых на быстрорастущих рынках, но не имеющих высокой доли рынка (такие продукты называют «Трудные дети» или «Знак вопроса»);
- сохранение доли рынка – для продуктов, реализуемых на быстрорастущих рынках и занимающих высокую долю рынка («Звезды»);
- использование существующей доли рынка – для продуктов, занимающих большую долю на медленно растущих рынках («Дойные коровы»);
- закрытие (сокращение) бизнеса – для продуктов, занимающих малую долю на медленно растущих рынках («Собаки»).
Модель General Electric/McKinsey – матрица размерностью 3х3, анализирующая относительное преимущество компании и привлекательность рынка на основе около 15 показателей. Позволяет определять виды бизнес-направлений, привлекательные и не привлекательные для инвестиций. Может использовать для выработки до 9 различных вариантов стратегий.
В отличие от предыдущей модели включает в себя возможность анализа стадий жизненного цикла продукта и анализа денежных потоков. Каждый квадрант матрицы представляет собой отдельную бизнес-стратегию.
Модель Хофера-Шенделя – матрица размерностью 4х4, учитывающая конкурентную позицию бизнеса и стадии жизненного цикла рынка (отрасли). Предполагает возможность выбора из шести вариантов стратегии: увеличение доли рынка, стратегии роста, стратегии увеличения прибыли, стратегии сокращения, стратегии концентрации и стратегии ликвидации или отказа.
- Мониторинг и контроль за реализацией стратегии
- Подготовка финансового плана в реализации стратегии
- Бизнес-процессы и их реинжиниринг
- Роль мотивации в реализации стратегии
- Сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности коммерческого банка
- Документы, разрабатываемые с целью реализации стратегии развития коммерческого банка
- Организационные механизмы разработки стратегии в коммерческом банке
- Сущность стратегического риска коммерческого банка
- SWOT-анализ и разработка стратегических направлений развития
